Tras haber sido Consultor en Marketing Estratégico e Innovación durante 12 años y haber ocupado durante más de 10 años puestos de CMO impulsando marcas de referencia como La Sirena o Ametller Origen, Xavier es Strategy Business Advisor, colaborando como CMO & CEO Interim a través de su marca de consultoría www.thevisualthinking.com. Recientemente ha publicado el libro Humanistic Revolution. Manual para líderes en la era de la inteligencia artificial.
En tu libro hablas de Revolución Humanista en el ámbito empresarial, ¿en qué consiste esta revolución y por qué es tan importante?
En el libro expongo, a modo de manual, una metodología para desplegar en las organizaciones un Management Humanista 4.0.
En la primera parte, o bloque, defiendo la tesis de su necesidad, apoyándome en diferentes estudios y evidencias, en las que la idea principal es la siguiente:
-Tras cada revolución tecnológica, el ser humano ha desarrollado una nueva manera de afrontar la gestión de sus organizaciones. Pero estamos ante un contexto diferente, ya que la nueva revolución de la Inteligencia Artificial y la robótica está sucediendo a un ritmo en el que no disponemos de décadas para adaptarnos como ha sucedido hasta el momento.
-Además, nuestros retos en cuanto a generar proyectos reales para afrontar el cambio climático y, en general, para alinearnos con los ODS de Naciones Unidas, no nos deja mucho tiempo. Las ventanas de oportunidad se cierran para revertir los diferentes límites planetarios, como el del calentamiento global, la biodiversidad, o la acidificación de los océanos. Disponemos de poco tiempo y queda mucho por hacer.
Por todo ello, necesitamos un nuevo Management 4.0, capaz de contar con el talento y creatividad de todos los miembros del equipo para afrontar estos retos a la velocidad que se nos requiere. Y, paradójicamente, en la era de la IA, las organizaciones deberán ser más humanas que nunca para atraer y gestionar el talento que hará todo esto posible. Será una verdadera revolución Humanista, en la que las organizaciones deben poner a las personas en el centro y desarrollar una nueva manera de generar ideas, gestionar proyectos e interactuar en toda su cadena de valor.
¿Qué nuevos pasos deben dar las empresas, a nivel organizativo, para adaptarse a las novedosas tecnologías, ser sostenibles y al mismo tiempo ser rentables?
El primer paso es estratégico/cultural/económico. Si no tenemos visión a largo plazo y entendemos que crear proyectos sólidos y sostenibles implica no centrarnos en el cortoplacismo, no hay nada que hacer.
Por ello, el paso cero es pactar y consensuar entre la propiedad y la dirección, que los criterios de rentabilidad se plantean con esta visión compartida.
En cuanto a los aspectos organizativos podemos decir que hay cuatros grandes pilares:
- Contar con líderes de equipo Humanistas. Promover un liderazgo compartido que empodere a los equipos y, sobre todo, replanteen el concepto de éxito y fracaso. Un nuevo estilo de liderazgo en el que seamos facilitadores y mentores de nuestros equipos para que impulsen de forma mucho más autónoma el negocio. Esto acelera la toma de decisiones, la generación de ideas y el avance de proyectos.
- Generar un ecosistema Humanista, en el que las políticas y prácticas corporativas sean capaces de establecer un entorno laboral en el que cualquier persona es capaz de desarrollarse y evolucionar. Generar un verdadero “Wellness Corporativo” que nos permita ser una empresa deseable, en la que los mejores profesionales del sector deseen trabajar.
- El tercer elemento es practicar una Estrategia Colaborativa, en la que los equipos participan activamente en la generación de ideas y proyectos. El talento desaprovechado es un despilfarro, necesitamos la energía creativa de todos los miembros del equipo para acelerar el proceso. Conseguiremos así más productividad de ideas, mas riqueza de puntos de vista y mas transversalidad en los proyectos.
- Por último, transitar hacia modelos AGILE de gestión de nuestros proyectos, modelos en los que somos capaces de adaptarnos de forma mas eficiente a los cambios constantes que estamos viviendo.
No tenemos por qué abordar esto como un todo, pequeños cambios dirigidos a cada una de estas filosofías de trabajo nos harán avanzar de forma continua.
¿Cuáles son los principales obstáculos que pueden ralentizar o incluso impedir la adaptación empresarial a estas exigencias?
Como en todo cambio, hay frenos y hay aceleradores. Dedico un capítulo del libro a tratar este aspecto y se argumenta con estudios, ejemplos y casos reales.
Si nos centramos en los frenos, hay tres grandes piedras que lastran el avance de muchas organizaciones. Tres piedras que forman parte del modus operandi de algunos directivos y desgraciadamente en otras ocasiones de la propia cultura de la compañía.
Hablamos del inmovilismo, el ego, el miedo y la falta de transparencia (que desgraciadamente suelen ir en trio) y por último, y muy preocupante, de la deshumanización y falta de empatía.
Para evitar dar un mensaje desalentador también hay tres grandes aceleradores que hacen fluir equipos y proyectos que me gustaría destacar. Hablamos de tres grandes efectos intrínsecos al ser humano: (1) cualquier persona es creativa por naturaleza, (2) el ser humano necesita un propósito vital personal y profesional al que orientarse, (3) la ausencia de miedo da alas.
Si todo líder tiene en cuenta estos aceleradores y es capaz de colocarlos a favor de su gestión de equipos y proyectos, habrá dado un salto importante en su enfoque Humanista. Si, además, la estrategia y políticas de las compañías ponen remedio para contrarrestar estos frenos, entonces estaremos allanando el camino a nuestra particular revolución.
¿Qué sectores crees que están más abiertos a reinventarse para tener un impacto positivo real a nivel social y medioambiental?
No me atrevería a hablar de sectores sino de momentos político/financieros de las compañías y de liderazgos. Y me explicaré. Si una compañía tiene un propósito, cultura y valores alineados con tener un impacto positivo y sostenible en la sociedad, cuenta con una Dirección General especialmente sensibilizada con estos valores que además se encuentra respaldado por la propiedad y la filosofía del capital que la respalda pone en valor este enfoque, entonces estaremos hablando de un entorno propicio sea cual sea su sector.
Pero, dicho esto, que desgraciadamente no es el caso más habitual, tenemos que tener en cuenta que en la mayoría de ocasiones la voluntad de una compañía no basta sin alinearse con toda su cadena de valor. Necesitamos que todos los grupos de interés con los que tratamos tengan una respuesta alineada con nuestros proyectos y propósito. Por ello, contar con verdaderos partners en nuestros proveedores y colaboradores de soporte es tan importante como contar con una férrea cultura interna del concepto sostenibilidad e impacto social.
¿Y los que menos?
Por contraste a la respuesta anterior, e independientemente del sector, tendremos a compañías en las que:
-Sus políticas de inversión y retorno no contemplan aspectos de impacto social y sostenibilidad.
-Sus equipos directivos, en consecuencia, se orientan a los resultados a corto plazo.
-Su cultura y liderazgos transmiten en cascada esta ausencia de sensibilidad al respecto y sus proyectos y estrategias no se orientan a estos valores.
Y pese a ello, estas compañías seguirán teniendo un gran handicap. Por un lado, la necesidad de normativas y regulaciones del ámbito de la sostenibilidad que les implicará por ley tener que cumplir con algunas de estas exigencias, como por ejemplo la nueva ley de envases para la industria agroalimentaria. Y, por otro lado, la presión social que poco a poco puede ir arrinconando marcas y proyectos que no muestren estas sensibilidades.
Me atrevería añadir que otros aspectos generacionales, también presionarán a estas compañías a introducir cambios, y es que cada vez más las nuevas generaciones se plantean qué propósito y valores promueven las compañías donde se plantean trabajar. Y, de igual modo, el talento que se fuga de estas compañías lo hace también en gran medida por esta falta de empatía y valores compartidos.
En “Humanistic Revolution. Manual para líderes en la era de la inteligencia artificial” incluyes el Índice Humanista, un cuestionario que da como resultado un detallado informe del perfil como Líder Humanista 4.0 de quien lo realiza. ¿Qué características debe tener ese Líder Humanista 4.0?
El liderazgo humanista es un enfoque de liderazgo que pone a las personas en el centro. Se basa en la creencia de que cada individuo tiene un valor inherente y que cada persona tiene el potencial de contribuir de manera significativa a la organización y a la sociedad en general. Este enfoque de liderazgo se centra en el desarrollo y crecimiento de las personas, y en la creación de un entorno de trabajo que sea inclusivo, respetuoso y que fomente el bienestar de los empleados.
Además, y profundizando en el aspecto “4.0”, este liderazgo alude también a la adaptación del management a la quinta revolución industrial, caracterizada por la digitalización, la inteligencia artificial, el internet de las cosas y la robótica. El management 4.0 implica aprovechar las oportunidades que ofrecen estas tecnologías para mejorar la productividad, la innovación, la personalización y la colaboración. Requiere desarrollar nuevas competencias y habilidades para liderar equipos diversos, remotos y multidisciplinares en un entorno cambiante y complejo. Este liderazgo viene marcado por tener un papel multi-rol: ha de ser Visionario, Facilitador, Coach, y sobre todo íntegro y consistente.
El Humanistic Index es una manera de avaluar si nuestra manera de entender el Liderazgo, o nuestra gestión como compañía, está alineada con los principios del Management Humanista y la manera de afrontarlos.
Para conseguirlo, todos los contenidos y principios expresados en Humanistic Revolution, se han agrupado en 8 Áreas Claves y, de cada una de ellas, se han extraído sus Ideas Fuerza, consiguiendo así 25 factores clave sobre los que hemos elaborado un test que nos ayude a medir nuestro Índice Humanista.
El test proporciona una evaluación detallada de estas 8 áreas clave y de sus 25 factores para que puedas elaborar un primer diagnóstico e implementar planes de acción.