Ana Varela es psicóloga, y cuenta, además, con estudios en Antropología. Ha dedicado su carrera al ámbito del aprendizaje y la formación, y es experta en Capacitación Organizacional. Con una clara orientación hacia la transformación y el cambio, está especializada en gestión activa y constructiva del estrés. Lleva además más de veinte años dedicada al diseño de programas de desarrollo del conocimiento en empresas privadas, instituciones, centros de Formación Profesional y universidades.
Fruto de todo ese bagaje ha escrito Organizaciones Inteligentes: Cómo gestionan el conocimiento y el talento las empresas eficientes (Almuzara, 2022), una obra imprescindible para las organizaciones que deseen potenciar su inteligencia y avanzar en el desarrollo del talento propio.
¿Cómo surge la idea de este libro?
Realmente este libro surge por el interés en presentar aspectos de innovación para el aprendizaje y la formación en las empresas. Todo ello desde la experiencia de más de veinte años en formación continua y para personas en desempleo.
En estos años he realizado diagnósticos de formación y he diseñado e impartido formación tanto en empresas como en centros formativos e instituciones. Y siempre me hacía la misma pregunta. ¿Debo impartir cursos en empresas sin información de las empresas, sin conocer su día a día? ¿Cómo puedo integrar el aprendizaje en sus propias necesidades sin conocerlas? Y la improvisación, por mucha experiencia que se tenga, no es la vía.
El aprendizaje organizativo es un motor de desarrollo social y económico, pero es un sector que requiere preguntas, investigación y nuevas especializaciones, no sólo impartición de cursos. Hemos avanzado mucho en formación continua, pero actualmente, este sistema requiere un análisis de lo aprendido. Un sistema especializado y completo que permita diseños innovadores y efectivos. Un aprendizaje vivo.
Tenemos siempre el convencimiento de que el conocimiento lo tienen especialistas externos que deben impartir cursos, y es ciertamente una parte de la formación. Sin embargo, no gestionamos el conocimiento que la propia organización tiene, las personas que en ella trabajan.
El objetivo del libro es considerar el aprendizaje en la empresa, la generación de conocimiento, como un área de valor que precisa contar con un departamento específico como cualquier otra área. Es decir, no dejar que el conocimiento se desvanezca, sino estructurarlo, para todos, en forma de aprendizaje articulado y coherente al trabajo.
Como digo al comienzo del libro, si vas a leerlo piensa cómo lo utilizaras para aprender: puedes leerlo, puedes leerlo y tomar notas, generar ideas, hacerte preguntas, es decir, convertir un acto en aprendizaje. Podemos “Aprender a aprender”.
Uno de los aspectos que recalcas en la obra es que vivimos en una cultura laboral donde se prima más el ejecutar que el razonar y aprender. ¿Cuáles son los primeros pasos que puede dar una empresa que desee esta cultura?
En una cultura de cambio rápido, como es la actual, aprender se convierte en una necesidad casi de supervivencia y resulta imprescindible si queremos desarrollo e innovación.
Ejecutar, producir y ofrecer nuevos productos y servicios es siempre imprescindible, es la finalidad organizativa laboral. Si queremos generar nuevos productos y servicios, resulta fundamental planificar tiempo para observar, investigar, analizar, crear, probar, prototipar etc. Se convierte en parte imprescindible del proceso.
El primer paso es siempre de concepto, podemos realizar muchas acciones, pero si no existe un concepto arraigado y comprometido sobre la importancia de todos estos procesos de aprendizaje, las acciones no resultan. Sistematizar es siempre la clave.
Recuerdo impartiendo un curso de “planificación” que un directivo me dijo que no encontraba sitio en su agenda para poner un tiempo de análisis, de evaluación sobre cómo había funcionado su propia planificación. Nos miramos y nos echamos a reír al mismo tiempo. Había comprendido el concepto del curso. Si no encuentras tiempo para analizar, pensar, reflexionar, es que no concedes valor al concepto. Lo mantienes como valor de orden inferior.
Tenemos que producir, sin ninguna duda, tangibles o intangibles, productos o servicios. La acción tiene un ritmo veloz que nos hace sentirnos útiles, productivos, vemos rápidamente resultados. El análisis tiene un ritmo lento que todavía no conseguimos equiparar. Sin embargo, ambos procesos deben ya formar parte de una misma dimensión trabajo-aprendizaje, diferentes ritmos que deben complementarse. Un baile nuevo.
Estamos ante un modelo diferente de aprendizaje, como presento en el libro “Organizaciones Inteligentes. Cómo gestionan el conocimiento y el talento las empresas eficientes”. El objetivo es integrar el aprendizaje en la organización, no únicamente mediante los cursos externos, que son útiles cuando resultan necesarios. No es un modelo excluyente sino integrador. Me refiero a procesos y acciones internos, como, por ejemplo: reuniones para sistematizar el conocimiento adquirido, presentaciones de cómo se han resuelto las incidencias, comunicación de aprendizajes por parte de la persona que asiste a un curso, momentos de entrenamiento o mejora de competencias, etc.. Una organización, en definitiva, que integra el aprendizaje en su propia función. Lo importante es sistematizar un campo de conocimiento específico y contar con especialistas preparados, con investigaciones y recursos que faciliten esta innovación.
Nuevos tiempos, nuevos desarrollos, nuevas profesiones. Recordemos, tenemos expertos en diferentes áreas y ¿en aprendizaje no? ¿Como puede ser posible si estamos en el siglo del aprendizaje a lo largo de toda la vida como clave fundamental de desarrollo?
Además, precisamos aprendizajes activos, personas que demanden aprender, personas que puedan enseñar, y todo ello dentro de la propia organización. ¿vamos a desperdiciar esta posibilidad? La formación continua no puede quedarse en un diagnóstico, que ya es un logro frente a muchas realidades en este sector, y un catálogo de cursos. Hagamos el trabajo desde dentro, potenciemos la implicación y participación de las personas, aprendiendo y enseñando, y aquello que se requiera del exterior, se solicita. No olvidemos que, quien conoce la empresa es la propia empresa, quienes trabajan en ella. Hay mucho conocimiento interno que puede ser organizado, junto con el conocimiento externo, con una visión más completa y efectiva del aprendizaje.
Próximamente presentaré un nuevo proyecto de entrenamiento mental para organizaciones que quieran desarrollar su inteligencia. Se trata de un método organizado “Pensar, mentes en colaboración temporal” para aprovechar la inteligencia existente. Un sistema de trabajo con un funcionamiento específico e innovador. Un nuevo concepto del trabajo en grupo con una propuesta de mentes en colaboración temporal. El objetivo no es el pensamiento en sí, sino el proceso de pensar y el pensar conjuntamente, con beneficio tanto personal como organizativo. No buscamos el producto “pensamiento rápido” sino el entrenamiento de un proceso, con método, generar capacidades cognitivas estables trabajando la metacognición.
Un método para pasar de la defensa de ideas y posiciones habitual, a un enfoque de “pongo mi mente al servicio del grupo”. Obviamente es un proceso nuevo y con enfoque metodológico.
Lo curioso es que este sistema genera beneficios tanto personales, como grupales y organizativos. Desarrolla las capacidades cognitivas y de manejo emocional, proporciona una forma organizada de generar conocimiento. Convertimos al grupo, temporalmente, en un aula cognitiva. Un aula virtual, ya que son las mentes las que hacen trabajar a las mentes, todo dentro de un proceso de trabajo específico y consensuado. Una forma consciente de utilizar nuestra mente. Como decía, generando metacognición.
La formación ocupa cada vez más tiempo a las empresas, que además le dedican más cantidad de presupuesto. Pero no es extraño encontrarse con trabajadores descontentos porque la formación no les ha sido útil. ¿Se ha convertido la formación en una moda, en algo que hay que ofrecer, pero a lo que no se presta atención real?
Es un tema que requiere un importante análisis. Por una parte, el “tiempo” dedicado a la formación tiene que ser un tiempo útil para las personas y para las organizaciones. ¿Cómo podemos hacer que el aprendizaje sea útil? Conociendo las necesidades reales de la empresa, y con una participación activa y protagonista en el aprendizaje tanto de quienes aprenden como de quienes enseñan o diseñan el proceso.
Preguntémonos si esta es la línea que se realiza en el aprendizaje en organizaciones.
Si se hace un buen diagnóstico de formación, avanzamos algo. Pero claro, requiere tiempo, entrevistas y conocer la propia empresa, pero no puede traducirse en un simple catálogo de cursos, bien impartidos en la empresa, o bien asistiendo a cursos generales en centros de formación donde los grupos son extremadamente variados y, en ocasiones, sin selección previa. El formador ahí ¿Qué puede hacer? Bajar el nivel, dar dos cursos simultáneamente, se organiza una especie de “tutti frutti” poco recomendable para un aprendizaje organizado y con objetivos. Asistir a cursos es simplemente una opción dentro del mundo de aprendizaje, pero la hemos convertido en “la opción”. Sin embargo, no hemos construido un sistema especializado en aprendizaje.
¿Quién conoce la empresa, su trabajo y necesidades de aprendizaje? La empresa, todas las personas que en ella trabajan. Deberíamos preguntarnos si hay un sistema de aprendizaje, si las personas pueden solicitarlo para su puesto, si alguien descubre una posibilidad y puede comunicarla para enseñar a los demás. Y no hablamos de grandes cursos o eventos, hablamos del día a día, de convertir una organización en inteligente.
Los cursos son una parte de los modelos de formación-aprendizaje en las organizaciones, pero hay mucho más. Es demasiado solicitar a un profesional de un tema que, además de ser un buen docente, nos de un aprendizaje específico a cada persona en un curso, con sus necesidades propias y además resulte entretenido. Todo ello sin saber nada de los asistentes antes de comenzar
Existen diferentes tipos de formación, y hemos “copiado” de alguna forma la educación reglada. Un programa certificado, para todos igual. Está bien cuando es necesario, como por ejemplo un “Certificado de Profesionalidad”. Sin embargo, ¿Por qué no pueden hacer un programa los propios trabajadores si son quienes saben qué necesitan aprender? El especialista en aprendizaje está ahí para organizarlo conjuntamente y desarrollar acciones que lo consigan. Las personas saben qué necesitan aprender para su trabajo, aprendizaje protagonista, con significado y resultados.
Todos los modelos son válidos, para lo que ofrecen. Debemos tener siempre en mente el objetivo de aprendizaje-resultado y el mejor proceso para conseguirlo, porque no hay uno solo.
Con respecto al presupuesto, debe ser una inversión, no un gasto como a veces se contempla todavía, si el presupuesto formativo es un “gasto”, sentémonos a rediseñar el proceso. Existen fondos públicos de formación que entre todos reunimos. Quizá se requiera una nueva visión sistémica, previo análisis, sobre cómo organizar la formación y los fondos correspondientes, especialmente siendo fondos públicos, deben revertir en aprendizaje, conocimiento, empleo de calidad y desarrollo.
Destacas también el papel de las emociones en la gestión empresarial. ¿Cuál es su papel en la actualidad y cuál debería ser?
Las emociones, un tema complejo con muchas perspectivas y aproximaciones. Después de años colaborando con grupos de investigación, analizando las emociones e impartiendo muchos cursos sobre “gestión activa del estrés” puedo decir que las emociones son el “big data” de lo que la organización precisa cambiar, aprender, modificar. Señalan las necesidades de cambio, aprendizaje, y reorganización necesarias.
Las emociones son información sobre cómo vivimos las situaciones en las que estamos, si aprendemos a calmarlas un poco, podemos convertirlas en información de alto valor, porque es lo que son. No me refiero a hablar sobre sentimientos y emociones de forma continua, no, me refiero a conocer qué sucede, en qué nos atascamos o percibimos carencias, para facilitar aprendizaje, para proporcionar recursos.
Cuando nos percibimos estresados, es numerosas ocasiones, es porque no nos sentimos capaces de resolver una situación, es una relación situación-persona (o grupo). Ni es sólo individual, ni es cosa del entorno únicamente en situaciones más o menos cotidianas. Es una relación. El estrés es un avisador de la necesidad de reorganización, de cambio. Si no utilizamos esta información agotamos personas y reducimos eficacia. ¿Para qué agotar personas si podemos fomentar el aprendizaje y los recursos? Nos estresamos porque necesitamos modificar el sistema, mantener el proceso produce roturas. Las emociones sirven, para “leer” cómo estamos en tal situación y ver qué necesidades de cambio nos muestran.
Y otro aspecto clave: pasar de las largas jornadas laborales a la eficiencia en los procesos. ¿Cómo puede repercutir eso en una compañía?
Un tema importante, especialmente hoy que se habla de reducir el trabajo a cuatro días como una posibilidad. Venimos de la cultura del trabajo por horas, se contrataban horas de tareas.
Y en algunos puesto se continuará de esta forma, pero cuando se trabaja por objetivos, por creaciones, desarrollos etc….todo cambia, o cambiará. Hoy estamos contemplando el paso al teletrabajo en numerosos puestos en los que es posible, incluso el número de nómadas digitales se está incrementando. Es un momento clave en la historia, en el que no nos desplazamos en búsqueda de trabajo, sino que estará, en muchos casos, en la realidad virtual. Un momento histórico increíble que transformará muchos trabajos y el mapa laboral en pocos años.
No todos los trabajos van a ser por tareas y horas, sino por objetivos, desarrollos, creación, etc. Somos efectivos cuando estamos tranquilos y tenemos recursos para hacer el trabajo, tanto recursos propios, como organizativos e instrumentales. Podemos concentrarnos en nuestro trabajo cuando estamos en un clima de respeto y efectividad apoyada. En ambientes que inspiran miedo o incertidumbre, concentrarnos en la tarea es complicado.
Quizá lo que debamos empezar a cambiar son los modelos de gestión organizativa, y construir entornos de trabajo enfocados al desarrollo apoyando el de las personas. Si creas un contexto de trabajo de respeto, podremos focalizar nuestra energía en trabajar, sin derrocharla en protegernos.
La eficiencia en los procesos requiere: información clara y compartida, acceso a recursos propios y del entorno, colaboración ante dificultades y un modelo de gestión de respeto, también de rigor profesional, obviamente. Para enfocar nuestra energía en el trabajo, debemos no necesitar utilizarla para la pura supervivencia en la empresa. Como siempre digo, el talento no se compra con dinero exclusivamente, no a largo plazo, el talento requiere respeto compartido para manifestarse.