Entrevista a Ferrán González Feliubadaló, autor de “El arte del buen gobierno corporativo” (Editorial Almuzara)

El arte del buen gobierno corporativo es una guía de actuación para diseñar, implementar y operar adecuadamente en los órganos de gobierno de cualquier compañía. Dirigida a todos aquellos que están vinculados a la gobernanza corporativa, esta obra de Ferran González Feliubadaló, ponente habitual en diferentes foros y eventos, entre los que se incluyen programas de formación como los de Harvard Law School, acaba de ser publicada por la editorial Almuzara dentro de su colección “Economía y empresa”.

A través de una crítica incisiva a la par que constructiva, este profesional, con larga experiencia en edificar y mejorar órganos de gobierno, analiza los errores más comunes que llevan al fracaso. González Feliubadaló pone además especial atención en los consejos de administración y asesores, proporcionando valiosas lecciones y ejemplos basados en situaciones reales que hacen de este libro un manual altamente divulgativo y de fácil comprensión.

Desde la selección correcta de sus miembros hasta la formación de un liderazgo que genere valor añadido desde el primer día, cada página este libro destila sabiduría y perspicacia empresarial sobre un complejo entramado como es el del gobierno corporativo, cuyos esquemas tradicionales desafía para ofrecer una nueva forma de gestión: moderna, práctica y metodológicamente sólida.

Con un enfoque didáctico y práctico, cada capítulo de El arte del buen gobierno corporativo se convierte así en una herramienta indispensable para quienes persigan alcanzar el éxito a través de un buen sistema de liderazgo y gestión.

Se ha escrito mucho sobre empresa a lo largo de los años, ¿cuándo y por qué decide plasmar su experiencia en “El arte del buen gobierno corporativo”?

Cuando decidí empezar a ayudar a los propietarios a transformar sus compañías en organizaciones extraordinarias desde la gobernanza, me di cuenta de que necesitaba desarrollar una metodología, un marco conceptual propio, ya que no encontré nada en el mercado que fuera verdaderamente útil. Mi experiencia como consultor y de muchos años participando en consejos me permitían hacerlo desde una perspectiva única. ¿Y qué mejor manera para ordenar mis ideas que escribir un libro? De hecho, me puse a redactar sin tener claro si lo llegaría a publicar.

Hay un segundo motivo: mi propósito profesional. Estoy convencido que, desde la buena gobernanza corporativa generamos valor e impacto positivo en todos los grupos de interés, empezando por los accionistas y terminando por el conjunto de la sociedad. La mejor forma de lograrlo es interviniendo directamente en las compañías, pero la divulgación también es un medio eficaz para concienciar sobre los beneficios de todo tipo que una buena gobernanza aporta, por lo que imparto conferencias, charlas y webinars con frecuencia. Un libro también es una excelente herramienta para difundir mis ideas.

¿Cuál es su punto de vista sobre las organizaciones actuales y sus sistemas de gobierno?

La respuesta, por desgracia, es que la mayoría de las compañías adolecen de falta de buen gobierno corporativo. Sí es cierto que recientemente se está tomando una cierta conciencia y que también hay compañías que han puesto foco en la gobernanza desde siempre. Pero de manera generalizada, las organizaciones ponen más foco en la gestión ejecutiva que en la gobernanza corporativa. Son pocas las que tienen la capacidad de ir más allá de la presión cortoplacista que ejercen los mercados tan competitivos en los que operamos.

Sin embargo, cada vez se hace más evidente la presión social para que las compañías tengan un enfoque de generación de valor que va más allá de los puros resultados económicos. Y esta presión, más o menos evidente y consciente en algunos sectores de la sociedad, se traslada también al legislador, que presiona a las compañías a través de normativas que intentan impulsar una mejora en la gobernanza.

Entiendo que este es un fenómeno positivo para su propósito, ¿no?

Paradójicamente, la sobrerregulación puede convertirse en una limitación. Muchas veces la presión del legislador acaba induciendo a un comportamiento de gobernanza enfocado en la parte regulatoria. Cumplir con la ley ayuda que las cosas no se hagan mal, pero los órganos de gobierno pueden aportar mucho más si se añade un enfoque de generación de valor más allá del cumplimiento normativo.

En cualquier caso, cada vez hay más conciencia de la necesidad de una buena gobernanza, no sólo desde la perspectiva de hacer bien las cosas, sino desde la voluntad de generar valor a largo plazo de forma sostenible, lo cual es bueno para todos, empezando por los propietarios de compañías.¿Esta situación se da fuera de España o es propia de nuestro entorno inmediato?

Es generalizado. Cuanto más evolucionado está un mercado, más atención le prestan a la gobernanza. Yo diría que en España estamos en la banda alta, pero todavía nos falta recorrido para estar entre los mejores de la clase. En la mayor parte del mundo, la gobernanza es un tema al que se presta poca atención.

 “El arte del buen gobierno corporativo” está dirigido a los miembros de los órganos de gobierno empresariales, ¿diría que su contenido podría ser valioso para otros perfiles?

Desde el punto de vista corporativo es útil para todos los grupos de interés, porque la buena gobernanza sirve a todos. En primera instancia a los propietarios, los grandes olvidados, pero también a empleados, directivos, clientes, proveedores y a la sociedad en su conjunto. Por lo tanto, a todo el mundo le interesa. No lo escribí pensando específicamente en los propietarios o los miembros de los órganos de gobierno, aunque probablemente para ellos es para quien tiene más sentido leer el libro, ya que son los que tienen la capacidad de influir o decidir sobre cómo quieren gobernar.

Otro público al que puede interesar especialmente el libro es el académico, tanto a estudiantes como a docentes en escuelas de negocios.

¿Con qué errores se ha encontrado más frecuentemente en el gobierno corporativo a lo largo de su carrera?

Desde Nexus Governance Partners, la empresa que fundé para ayudar a construir sistemas de buen gobierno corporativo, el principal error que detectamos es atribuir exclusivamente a uno o dos factores los motivos de éxito o fracaso de un órgano de gobierno. Por ejemplo, a que las personas sean las adecuadas, sin prestar demasiada atención a otros aspectos. Por desgracia, las cosas son más complicadas y para que un consejo genere verdadero valor y lo haga a lo largo del tiempo, hay que hacer muchas otras cosas bien y evitar errores.

¿Y además de este error “de base” cuáles otros son los más habituales?

Estos son los más habituales:

1. No haber reflexionado adecuadamente y/o no haber comunicado claramente los objetivos y la finalidad del sistema de gobierno y de cada uno de sus órganos a sus integrantes.
2. No dar la estructura adecuada al sistema y cada uno de los órganos.
3. No haber definido claramente las funciones de cada órgano, lo que debe hacer concretamente.
4. No prestar atención al método, a cómo se hacen las cosas antes, durante y después de las reuniones.
5. No usar los criterios adecuados para seleccionar a las personas. Las características que deben tener los candidatos para un órgano no ejecutivo son diferentes (a veces complementarios y no excluyentes) y, muchos de ellos, no son evidentes.
6. No liderar adecuadamente.

El libro dedica un capítulo a cada uno de estos errores, explicando de forma sencilla pero detallada cómo se deba enfocar adecuadamente cada uno de estos aspectos.

Entonces, ¿tiene el mismo peso sobre un buen gobierno el perfil de sus miembros y el correcto diseño del plan?

Las dos cosas son relevantes. Lo importante es entender que los operandos de la ecuación para diseñar un buen órgano de gobierno son multiplicadores… si cualquiera de las variables es cero, el resultado de la ecuación será cero. Todas las piezas son importantes y todas deben tener un mínimo para que el resultado global genere valor.

Sin embargo, es cierto que algunas variables pesan más que otras. Quizá la más importante, y a la vez la más difícil, sea las personas. Suelo decir que cuando buscas candidatos, la mitad del trabajo es el briefing que define, entre otras cosas, el perfil que buscamos, y no siempre se hace bien.

Cuando una empresa hace aguas, ¿es posible que un buen liderazgo sea capaz de traerla a flote de nuevo, o es mejor empezar de cero?

A veces es difícil saber cuándo se ha cruzado el límite, pero si no es demasiado tarde, el reflotamiento de una compañía empieza por tomar el control y redefinir la gobernanza. He visto muchas situaciones difíciles que se han revertido exitosamente empezando por unos propietarios que dan un paso al frente, retoman el control, y se acompañan de buenos órganos de gobierno para diagnosticar la situación y tomar buenas decisiones de muy alto impacto. Si arriba se hacen bien las cosas, tienes la oportunidad de que el buen hacer permee y trascienda hacia el resto de la organización. Lo contrario es harto complicado.

¿Cuáles son las características que debe tener un buen consejero o consejera para que una corporación salga adelante con éxito?

Lo primero, consiste en entender que no es lo mismo ser ejecutivo que ser no ejecutivo. Cuando uno es no ejecutivo debe levantar la cabeza y mirar a largo plazo. Los ejecutivos deben tener el foco puesto en el corto plazo y en la ejecución. Deben hacer que las cosas pasen. En cambio, en la gobernanza corporativa el foco está en el largo plazo (sin perder de vista el corto plazo). El éxito no debería ser un concepto efímero, se trata de que sea sostenible a lo largo del tiempo.

Por otro lado, las capacidades, las habilidades, y las actitudes que deben tener los consejeros son complementarias, adicionales y distintas a las de los ejecutivos. No se trata de “hacer” si no de que se tomen las mejores decisiones de forma colegiada para apoyar tanto a los propietarios como a los ejecutivos. Si no tienes el ego bien trabajado, si necesitas ganar cada discusión e imponer tu criterio para defender tu prestigio, la probabilidad de generas conflicto, en vez de valor, es muy alta… especialmente si hay más como tú en el consejo. En un órgano colegiado, donde hay otras personas interactuando como iguales, hay aptitudes especialmente relevantes, como la capacidad de escucha activa, o la comunicación efectiva y sintética. Pero también hay que tener pensamiento crítico e independencia de criterio, y la fibra ética para decir lo que se piensa, aunque sea contrario a lo que piensa el poderoso o la mayoría del órgano de gobierno. Por mencionar algunas.

¿Qué sectores diría que son más propensos al fallo en sus órganos de gobierno?

No hay diferencias. Esto atañe a cualquier industria. El único matiz son las compañías cotizadas y algunos sectores regulados, donde las compañías tienen una capa de cumplimiento normativo más cuidada porque la ley se lo exige. Tener una normativa específica que obligue a prestar atención especial a la supervisión y el control, o otros aspectos de cumplimiento normativo, es mejor que nada, pero aun así, este enfoque se queda corto, porque falta poner el foco en la generación de valor.

¿Cómo han evolucionado los órganos de gobierno de las empresas en las últimas décadas según su propia experiencia?

Poco y mal. Si nos acotamos a España, en las últimas décadas se ha empezado a prestar algo de atención, como consecuencia de una creciente presión regulatoria y social. Pero hasta ahora los órganos de gobierno han evolucionado muy poco. Muchos órganos de gobierno que todavía tenemos hoy sufren la inercia de lo que fueron órganos mal diseñados, en ocasiones personalistas, y con enfoques erróneos. Los órganos de gobierno pueden dar mucho trabajo, o pueden dar mucho valor. Hay pocos de los segundos. La prueba del algodón es cuando en una compañía dicen que tienen demasiadas reuniones del consejo. Síntoma inequívoco de que sus consejos son de los que dan más trabajo que valor. Cuando los consejos son generadores de valor, el problema es cuadrar agendas para mantener todas las reuniones que querrían.

¿Cuál es la tendencia actual en el perfil de consejero? ¿Qué características y estrategias podría decirse que “están de moda”?

Hay costumbre en buscar directivos que hayan tenido mucho éxito como ejecutivos, algo que es peligroso si no se acompaña de otros criterios. Éxitos pasados no garantizan éxitos futuros, especialmente si las circunstancias son otras y el rol a desempeñar (no ejecutivo) es diferente.

Otra tendencia habitual para conformar un consejo es poner demasiado peso exclusivamente en la perspectiva financiera o económica a corto plazo. A veces se buscan consejeros que tengan el foco puesto en optimizar el EBITDA, o en la supervisión y en el control, lo cual no está mal, pero si ese es el único foco, se pierden una parte relevante de la historia.

También veo que a veces se conforman consejos buscando complementariedad de experiencias funcionales (marketing, finanzas, operaciones…) a imagen y semejanza de un comité ejecutivo. Esto suele ser un error ya que genera solapes con los ejecutivos, algo que a menudo termina en problemas. Suele ser mejor idea buscar experiencia y conocimiento afín a los retos estratégicos de la empresa.

Por último, hay algunas compañías que tienden a buscar gente con “pedigrí”, una persona que ha tenido visibilidad desde la perspectiva política o empresarial. Esto, por sí solo, tampoco garantiza generación de valor.

Si tuviera que dar un consejo, una instrucción básica, el pilar de una buena gobernanza, ¿cuál sería?

En primer lugar, sobre todo si estás construyendo un sistema de gobernanza desde el principio, es que es importante hacerlo bien a la primera y evitar “prueba y error”. Montar un consejo con gente de confianza es fácil, pero cuando te das cuenta de que no funciona, invitarles a salir es, cuanto menos, incómodo. Un órgano de gobierno mal diseñando o mal implantado, genera cicatrices y resistencias que hacen más difícil el segundo intento.

El segundo consejo es no simplificar en exceso, no atribuir el éxito o el fracaso a un solo factor a costa de infravalorar otras variables y la interacción del sistema. Es más complejo de lo que parece. Por eso es importante tener una visión holística de cómo funciona un órgano de gobierno.

El tercer consejo es tener visión de largo plazo, tanto para el enfoque del sistema de gobernanza como para ver resultados de verdadero valor. Eso no quiere decir que desde el principio no se pueda generar valor, que no haya quick wins, pero el verdadero valor se genera en el medio y largo plazo, en un proceso de “lluvia fina” que se asienta y va calando.