Alfonso Zulaica, director de Experiencia Empleado en BBVA España: “A estas alturas, todos en BBVA tenemos claro que Agile funciona y ha venido para quedarse”

Alfonso Zulaica es director de Experiencia Empleado de BBVA España.  Es un convencido de la necesidad de reinventar nuestras organizaciones y hacerlas evolucionar hacia un nuevo estadio más humanista, centrado en las personas para que éstas puedan y quieran dar lo mejor de sí mismas.

Licenciado en Ciencias Empresariales por el CUNEF, MBA por el Instituto de Empresa y PDG por el IESE, así como Executive Coach por la EEC y Agile Coach certificado por el PMI, Alfonso Zulaica cuenta con una dilatada carrera profesional, habiendo desempeñado distintos puestos de responsabilidad en el BBVA, tanto en el ámbito de los RRHH como en áreas de negocio.

En esta entrevista le preguntamos por el nuevo modelo de gestión implantado por el BBVA —una de las empresas referentes en Recursos Humanos en nuestro país— y por la importancia creciente de la cultura y los valores como motor de las organizaciones.

A comienzos de 2018, BBVA presentó un nuevo modelo de gestión de personas basado en la metodología agile. ¿Cuáles son los pasos que debe dar una gran organización como el BBVA para la implantación del modelo.

En realidad, hace ya algo más de cuatro años que años apostamos por implantar esta metodología. Teníamos muy claro que necesitábamos anticiparnos y cambiar para continuar siendo competitivos y que necesitábamos un marco de trabajo que nos ayudase a mejorar el compromiso del talento, de manera que las personas diesen lo mejor de sí; nos hiciese ganar en velocidad y capacidad de ejecución; que realmente situase al cliente en el centro de nuestra actividad, de todo lo que hacemos y lo que somos; y, por supuesto, que nos ayudase a mejorar nuestra productividad y eficiencia.

Analizamos distintas alternativas y, al final nos decantamos por Agile y comenzamos a aplicarlo en el ámbito de Banca Digital para ir, paulatinamente, extendiendo el modelo al resto de la organización.

El cambio no ha sido sencillo, dado que, para aplicar Agile con éxito, teníamos que “reinventar” por completo las áreas centrales, especialmente si queríamos que la transformación de la entidad fuese sostenible en el tiempo y tuviese el impacto que necesitábamos. Por tanto, teníamos que actuar sobre el ámbito el organizativo, el governance interno y las personas, y hacerlo sin “romper” nada y, por supuesto, sin que el día a día del negocio se viese afectado.

Pero este proceso no es una carrera con una meta fija, al menos en tanto prosiga el cambio tecnológico a un ritmo acelerado, y con este los cambios sociales. Por eso, la clave para no perder el rumbo en todo este proceso es modificar las actitudes de las personas hacia el cambio; no solo que lo acepten, sino que lo abracen y promuevan. Y eso exige un liderazgo fuerte y cohesionado en la organización, un liderazgo que predique el cambio y lo estimule con el ejemplo, que reconozca a los agentes del cambio y promueva activamente la eliminación de las prácticas y las estructuras que lo obstaculicen.

 

¿Cómo valora la experiencia de este nuevo modelo?

Creo que a estas alturas, todos en BBVA tenemos claro que Agile funciona y ha venido para quedarse. No se tarda demasiado en poder apreciar los incrementos de productividad y de compromiso en las personas a los que antes hacía antes mención, y eso anima a otras unidades a adoptar esta metodología en su día a día. Pero el proceso no es sencillo: la resistencia al cambio es elevada, especialmente en ciertos niveles de la organización que se encuentran sin marco de referencia alguno en el corto plazo.

En cualquier caso, somos conscientes de que hemos dado un gran salto adelante, que estamos mejor preparados para afrontar los retos del futuro y que este camino no ha hecho más que empezar. Nos quedan muchas cosas por adaptar, por pulir, para que todo funcione correctamente.

 

¿Cómo ayuda la tecnología en este proceso?

Las personas, los procesos y la tecnología son, por este orden, los factores más importantes en este tipo de transformaciones empresariales. Sin embargo, las tecnologías no cambian las empresas, sino que son simples facilitadores. La manera en la que se gestiona el proceso cambio hacia la creación de una cultura más innovadora, abierta y participativa es lo que marca la diferencia.

Obviamente, eso no significa que no necesitemos disponer de unas buenas plataformas tecnológicas… todo lo contrario… pero deben estar al servicio de las personas y contribuir, precisamente, que tengan más voz, a fomentar el trabajo colaborativo y potenciar la inteligencia colectiva.

 

¿Atraer y cuidar el talento es el gran reto de las organizaciones en el siglo XXI?

Sin duda alguna. El talento es el factor limitante para el crecimiento y la transformación, por lo que necesitamos crear organizaciones capaces de atraerlo y fidelizarlo. Un buen employer branding ya no es suficiente, dado que la competencia por el talento ya no se limita a tu sector, ni siquiera a tu país o zona geográfica…

Antes competíamos con otras entidades financieras, la mayoría parecidas. Paulatinamente, la competencia se fue ampliando a escala internacional y la persona que queríamos contratar tenía también la posibilidad de irse a trabajar a Londres o Nueva York… y desde hace no mucho tiempo competimos por ese mismo talento con una startup o una firma tecnológica e incluso, en el caso de los más jóvenes, incluso  con una ONG.

El gran reto de la función de recursos humanos en el siglo XXI es el compromiso de la plantilla con el objetivo de activar todo su compromiso y dedicación.

 

¿Qué papel juegan los valores en las grandes organizaciones como el BBVA? ¿Es posible organizar una gran compañía en torno a una serie de valores? ¿Cómo se transmiten los valores a 140.000 empleados distribuidos por todo el mundo?

Uno de los grandes desafíos de cualquier empresa en la actualidad consiste, sin duda, en desarrollar la cultura corporativa que permita la identificación de la plantilla con el propósito, la estrategia y los objetivos de la organización.

Sé que esto del propósito puede sonar extraño, pero las personas, especialmente las nuevas generaciones, buscamos contribuir a un proyecto que tenga impacto positivo en la sociedad en la que vivimos y en la vida de gente. Por eso, las empresas que son capaces de ir más allá del objetivo de generar resultados y rentabilidad para sus accionistas, y trabajan por un propósito que, trascendiendo la dimensión financiera, contribuye, de verdad, a tener un impacto positivo en la vida de las personas, son las que realmente logran activar el compromiso de sus empleados, actuales y potenciales.

El problema es que, normalmente, en las empresas sabemos qué hacemos y cómo lo hacemos, pero muy pocas organizaciones saben por qué hacen lo que hacen.

Y cuando digo «por qué» no me refiero a «ganar dinero». Eso es un resultado. Siempre lo es. Con «por qué» quiero decir: ¿cuál es el propósito?, ¿cuál es la causa?, ¿cuál es la creencia que nos mueve?, ¿por qué existe nuestra compañía?…

Cada vez más, las personas buscan este tipo de empresas para desarrollar su carrera profesional, de manera que las compañías con una fuerte orientación a propósitos atraen un talento más comprometido, el de profesionales que buscan contribuir con su trabajo a la sociedad y se sienten más realizados en su trabajo.

Este es un reto enorme para grandes compañías como BBVA, con culturas muy sólidas y estables, pero claramente es nuestra apuesta. Para ello, hace dos años, lanzamos un proceso en el que participaron miles de empleados del banco de todo el mundo con el objetivo de definir cuál debía ser nuestro propósito como organización, que no es otro que “poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era”. Es un propósito que hemos creado entre todos y que nos cohesiona claramente como equipo.

 

¿Y cómo puede ayudar el Estado, por ejemplo, a través de la Universidad? ¿Hace falta un mayor contacto entre las empresas y la educación superior?

Es obvio que el mercado laboral se transforma: nuevas necesidades, nuevos conocimientos y  otros muchos que ya tienen fecha de caducidad…

Ahora bien, no debemos olvidar que los sistemas educativos no generan empleo sino hacen empleables a las personas. Un título, sin lugar a dudas, siempre es conveniente pero comienza a no ser un fin en sí mismo en una era en la que la obsolescencia de los conocimientos es, cada vez, más rápida.

El principio que nos regía por el que el simple hecho de poseer un título era óbice para abrir las puertas a la empresa ha caducado. De ahí a que cada vez más comencemos a dar más importancia al hecho de “tener una cabeza bien amueblada” que una “mente repleta”.

Por todo lo anterior tenemos que diseñar y utilizar modelos de formación y de desarrollo que respondan a las nuevas necesidades; que permitan a los jóvenes adquirir los conocimientos del «estado del arte» –inevitablemente efímeros– y, lo que es mucho más importante, adquirir las competencias personales y las actitudes de aprendizaje adecuadas. Y, sin duda, el mundo de la universidad tiene mucho que aportar en este campo.

Ahora bien, no podemos quedarnos ahí… tenemos tomar conciencia de que la obsolescencia que, actualmente, tiene el conocimiento y, por tanto, que la formación continua hoy en día es clave. Ahora bien, ésta es tanto o más un reto para las instituciones, las empresas y la administración que para las personas. En primer lugar, hay que aprender a detectar las competencias profesionales a desarrollar y a adquirir en cada caso, y estructurar su oferta a los diversos colectivos. En segundo lugar, las instituciones educativas y las empresas no podemos pretender educar por y para la sociedad del conocimiento con modelos mentales y organizativos del pasado; tenemos que evolucionar.

Los problemas planteados nos afectan a todos. Es obvio que las universidades, para citar tan solo un ejemplo, deberán modificar su organización, mejorar sus planes de estudio, flexibilizarse, promover la movilidad de estudiantes, profesores e investigadores, reconocer titulaciones y materias cursadas en otros centros, etc.  Las empresas, asimismo, debemos buscar o crear los canales, acuerdos y políticas de colaboración que permitan la puesta al día de nuestros profesionales, aprovechando las oportunidades abiertas por la sociedad en red que facilita compatibilizar trabajo, formación, vida familiar y estudio.

Entre todos nos debemos hacer responsables de nuestra propia formación. Tal como ya he indicado, el objetivo no es tanto enseñar como aprender. Y aprender de forma compatible con nuestras obligaciones y circunstancias.

 ¿Cuáles son los objetivos de TyC BBVA para 2019?

Bueno, como no puede ser de otra manera, dado que es la base de toda, absolutamente toda, la estrategia del banco, nuestro principal objetivo es continuar apoyando la transformación de BBVA España, a la vez que garantizamos que tenemos el mejor equipo. Y para eso no basta con poner a la persona en el centro de todo lo que hacemos… es necesario escuchar, atender sus necesidades específicas y prestarle los servicios que realmente necesita.

 

 

 

Happyforce

Fundada en Barcelona en 2015, pero con miles de usuarios repartidos en organizaciones de Europa, Latinoamérica, Medio Oriente, Estados Unidos y Australia, Happyforce tiene como objetivo promover la creación de ambientes laborales más abiertos y empáticos en todo el mundo, usando la comunicación activa como base de la motivación en el trabajo. Desde que fue creada la startup no ha parado de crecer, hasta alcanzar en la actualidad los 60 clientes y superar los 11.500 trabajadores que utilizan su plataforma: un servicio destinado a romper el muro que muchas veces imposibilita la comunicación entre la dirección y los empleados en las empresas.

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